Il y aura habituellement du travail supplémentaire à faire et parfois même un « pivot » radicale afin de s'attaquer à la question (problème, défi ) sous un angle différent . C'est ce qu'on appelle le « pivot ».  Dans « Lean Start-Up » Eric Ries énumère dix types de pivot. Ici, ils sont décrits en utilisant des exemples du monde de la restauration.

Et plus loin sont dans cet article, se trouve  neuf autres possibilités de pivot , inspiré par Osterwalder et Prigneur dans leur fameux canevas « Business Model Generation ». Et voici quelques commentaires supplémentaires sur l’acte de "pivoter" du magazine INC.

“Zoom-In”

Une caractéristique unique devient l'ensemble du produit.

Il n'y a pas besoin de créer l'ensemble du produit lorsque le principal intérêt est d'un seul élément. Par exemple : Un restaurant décide de vendre un seul plat, ou type de plat (seuls les steaks, ou la crème glacée, des pommes cuits au four, des hamburgers, sandwiches, pizzas…)

“Zoom-Out”

Le produit entier devient une caractéristique unique

Il s'avère que les clients sont intéressés par beaucoup plus que l'activité de base proposé. Par exemple : Un restaurant décide d'offrir, disons, un service d'information, du wi -fi haut-débit, une aire de jeux,  des jeux vidéo et wii, une salle de réunion, une salle de sommeil, une boite de nuit, une salle de gym…

Besoins autres que prévus

Les bons clients, mais pas que ce problème

Les clients qui ont des véritables besoins ont été correctement identifiés, mais leurs besoins les plus importants sont ailleurs.  Par exemple : Les clients d'affaires qui viennent au restaurant sont à la recherche d'un endroit pour travailler et négocier avec des clients potentiels , ou les familles qui ont visité le restaurant aimeraient un endroit pour permettre à leurs enfants de jouer, ou des célibataires sont à la recherche d'un endroit pour socialiser après le travail.

Segment de la clientèle

Le bon problème bien identifié, mais pas pour ces clients

Le problème est intéressant et les solutions potentielles sont disponibles, du point de vue technologique, opérationnel et applicatif, mais pour des clients différents de ceux ciblés. Par exemple : Un restaurant propose des sandwichs pour les élèves et puis les gens d'affaires visitent.  Une pâtisserie / charcuterie est mis en place pour des familles, mais elle atteint une notoriété dans des guides touristiques. Un restaurant mis en place pour les conducteurs de camions près de l'autoroute devient une halte pour les gens ennuyés par la restauration des autoroutes.

Architecture entreprise

Choix de marges élevées et faible volume, ou faible marge et volumes élevés

Une marge élevée et un faible volume suppose que l’on cible un créneau spécifique, et cela pourrait tout aussi bien être minimaliste qu’embelli,  populaire ou de luxe.  Par exemple : Des saucisses n'ont jamais été perçu comme un produit de luxe, mais la cuisine grand-mère, et de bons ingrédients soigneusement mélangés peuvent créer des marges élevées pour un produit traditionnellement populaire.  Des produits à faible coût peuvent dégager toutefois une marge élevée et permettre à payer des salaires élevés grâce à la standardisation maximale pour un marché bien ciblé. Alternativement, une faible marge et un volume élevé peut transformer un produit haut de gamme en une marchandise ordinaire en identifiant des façons de créer des économies d'échelle.

Plate-forme

La plate-forme devient plus importante que le produit

Lors de la vente à un marché en développement rapide avec des niveaux élevés de concurrence, il peut être judicieux de consolider une plate-forme et des installations qui peuvent être rendus vendable à d'autres acteurs de l’industrie, et de traiter ces acteurs comme des partenaires plutôt que des concurrents.  Par exemple : Un concept de communication de la part des serveurs à partir des tables d’un restaurant, une base de préparation standardisée, un système de gestion des stocks automatisé, des nourritures pré-préparées, ou une technologie de conservation sous licence.

Capture de la valeur

Une partie intrinsèque du produit et non pas seulement une caractéristique

Une partie intrinsèque du produit est l’une qui est fondamentale pour l'identité du produit et n'est pas seulement un ajout ; des roues plutôt que sur le toit ouvrant. Cependant, une fonction comme la navigation par satellite peut passer d'une fonction de la périphérie à une fonction au cœur du produit si les voitures sont capables de se conduire par elle-même.  Par exemple : Une approche alimentaire bio- nutrition et de santé devient partie intégrante de chaque produit et pas seulement proposé en option, comme le léger en sucre ou libre de sel.  Ou bien, la nourriture bio combine sa fonction spécifique et distinctive de santé avec le thème de la gourmandise .

Moteur de la croissance

Collant, viral ou payant

Soit le développement se réussie grâce aux recommandations et le bouche à l’oreille, ou les ventes et la fidélisation des clients, ou bien en investissant dans le travail commercial et dans la publicité.  Un restaurant pourrait développer la présence sur un site web bien reconnu afin d’obtenir des conseils de consommation, ou de créer une communauté de clients.

Canal

Accès au marché

L'Internet a rendu possible d’autres chemins d’accès aux marchés.  Par ailleurs, le leasing peut remplacer l'achat,  l'auto-assemblage peut remplacer des produits préfabriqués, le téléchargement peut remplacer la location, l'achat peut remplacer le partage, ou vice-versa. Par exemple : Le restaurant est la solution la plus évidente pour la restauration.  Toutefois, cela pourrait être sous de nombreuses formes telles que des cantines d'entreprise, des repas à domicile, la livraison par camionnette, des collations nocturnes, des repas dans des bars, des cafés de voyage tels que les aéroports et les navires, ou quelque chose de façon significative de nouveau comme un casse-croûte avec une table de pique-nique gonflable.

Technologie

Evoluer les technologies pour développer la compétitivité

Des ruptures innovantes dans les produits et les services peuvent être soit tirées par les clients ou poussés par la technologie.  Si le client tire, le client exige la satisfaction d’un besoin urgent qui dépend d’une adaptation de la science ou de la technologie. Si la technologie pousse, le savoir-faire est disponible et l'application sera développée dès lors que les clients peuvent la comprendre, l’adapter et implémenter des solutions potentielles. Par exemple dans l'approvisionnement alimentaire et la restauration, les fours à micro-ondes, mélangeurs d'aliments , grille-pain , machines à puce , machines à café , des repas préparés à l'avance , de nouvelles façons de conserver les aliments , les aliments nutritionnels ...

Partenaires clés

Identifier les partenaires qui peuvent emmener votre offre à un autre niveau ou un autre lieu

Au lieu de rivaliser contre d'autres acteurs dans votre domaine, s'allier avec eux, approvisionner d'eux ou vendre à eux. Une fois que le champ est encombré,  il se peut que tout un nouveau marché se développe. Vous pourriez commencer à vendre aux concurrents le genre de services que vous savez par expérience serait utiles.  De même que si la concurrence fait baisser les coûts, vous pourriez en profiter en utilisant leurs services afin d'étendre votre offre, et pour trouver de nouveaux clients ou pour agir comme une vitrine commerciale pour d'autres entreprises dans le secteur. Par exemple : Vous avez un restaurant qui s’allie à d'autres restaurants pour fournir des services ou pour s'approvisionner, ou vous associez avec un hôtel, un supermarché, un fournisseur de produits alimentaires, un fournisseur de cuisines équipées, une agence de voyages, une autre chaîne de restaurants,  un club de sport ...

Activités clés

Identifier les activités dans votre processus qui créent et qui ajoutent le plus de valeur pour les clients

C'est peut-être que l'un ou deux des ingrédients du produit ou du service global que représente l'activité qui est la spécificité la plus recherchée par les clients et avec la plus de valeur ajoutée, pour eux.  C'est peut-être la capacité de concevoir, fabriquer, livrer, de soutenir, d'acheter ou de vendre. En demandant aux clients vous pourriez être en mesure d'identifier les activités qui sont les plus importantes pour eux.  Par exemple : Dans les aliments et boissons préparation, le développement du service et du relationnel, la sensibilisation aux préférences et à la culture du client, le divertissement, l’éducation, la relaxation, l'approvisionnement ou la sous-traitance.

Ressources clés

Identifier les compétences clés, des actifs, des capacités ou des capacités sont essentiels au succès

L'entreprise peut avoir réussi une niche du marché en matière d'expertise spécifique, avoir accès aux ressources de production, une plate-forme logistique, infrastructure importante, un emplacement spécial. Tous ces éléments peuvent donner un avantage concurrentiel, ainsi que faire monter des obstacles d'entrée sur le marché.  Par exemple : Le restaurant peut employer des chefs célèbres, des performeurs talentueux en tant que serveurs, des experts de la nutrition, des artistes et des organisateurs, des entraîneurs, des masseurs, ou le restaurant peut être établi dans un lieu historique ou situé dans un emplacement unique.

Valeur ajoutée

Identifier où la valeur est créée et perçue par le client

Une expérience client ordinaire peut devenir mémorable, voire exceptionnelle avec l'ajout de certaines finesses, juste un geste délicat ou quelque chose de plus fondamental.  Par exemple : Les restaurants sont décorés dans certains thèmes, ce qui rend la cuisine visible, ou la fourniture de produits issus de l'agriculture naturelle.

Relationnel

Développer des relations avec des tiers qui peuvent fournir des renseignements, des informations et un soutien

Les guides du consommateur, les autorités locales, les organismes de réglementation, les associations professionnelles sont autant d'exemples de relations qui peuvent aider une entreprise à développer un réseau et à déployer ses ailes. Par exemple : Des guides des restaurants et des sites touristiques, des agents de santé et de sécurité, les autorités locales…

Chaînes

Développer des chemins originaux, différents et appropriés d’accès au marché

L'Internet offre un canal évident, et en fait il offre plus qu'un seul canal unique, parce qu'il existe beaucoup de différents sous-canaux, tels que ceux qui impliquant la publicité, les réseaux sociaux, l’adhésion, le commerce électronique et des micro-paiements. D'autres canaux peuvent envoyer un courriel, échanger l’achat pour la location, ou vice versa, libre-service ou service personnalisé, ou vice versa. Si les constructeurs automobiles offraient des véhicules à monter sur l'Internet, ou des meubles étaient à louer, les canaux des voitures de location et des meubles prêts à assembler auraient changés. Par exemple : Un restaurant qui permet aux gens de chauffer des produits à micro-ondes, ou de choisir la nourriture qui est ensuite cuit dans un wok, sont en train de changer le canal en quelque sorte, tout comme les services de livraison à domicile et les aliments congelés.

Changement dans le traitement des clients

Changer l’approche pour les clients et les clients

L'ensemble du processus de service à la clientèle peut être analysé et mis à jour à chaque étape, à partir de quand le client prend connaissance d'une offre, au moment où le produit est acheté, livré, utilisé et recyclés. Par exemple : Un restaurant pourrait vendre des coupons ou offrir des vivres gratuitement à certains moments, permettre à un repas gratuit pour une quatrième personne. Quand les gens peuvent acheter autant qu'ils peuvent manger, ou qu'ils s'inscrivent sur une plaque, l'approche a changé. Même lorsque la nourriture arrive sur une bande transporteuse, la notion de service a changé. Et lorsque des nouvelles technologies sont introduites afin d'améliorer le lien entre l'appétit et la consommation, alors l'expérience client a déjà été réorganisée.

Centres de coûts

Évaluer et analyser la structure de coût par rapport au modèle de la valeur

La structure des coûts peut être améliorée lorsque les inducteurs de coûts ne sont pas alignés avec la valeur perçue par le client. Par exemple, la viande crue est coûteuse pour préserver et peut ne pas plaire aux goûts de certains consommateurs. Les épices peuvent être coûteux à fournir et ne pas être totalement appréciée par les clients qui ne sont pas habitués à la cuisine piquante. Dans l'autre sens, lorsque la valeur appréciable par un client n'est pas traitée, peut-être une cuisine ouverte et visible, un hors d'œuvre ou juste un sourire sur le visage des employés, sont des aspects qui produisent beaucoup plus de valeur que le coût.

Sources de revenus

Analyser et évaluer les clients, les contacts et les lieux qui peuvent contribuer au chiffre d'affaires

Dans la distribution, la locale et l’emplacement sont critiques. La même chose peut être dite pour un autre lieu perçu, que ce soit en termes d'une page web ou d’une image de marque.  Les clients contribuent à ces impressions et sont influencés par les décisions qui sont prises. Une analyse des comportements des clients et de leurs choix d'achats peut augmenter la compréhension et faciliter les choix organisationnels. Par exemple : Les environnements qui peuvent convenir à un ‘take-away’ des pizzas, un restaurant de hamburgers et de la bière ou un bar à sushis peuvent différer considérablement. Même le choix des mots utilisés pour décrire ces lieux peut résonner plus ou moins avec l'expérience qui est promu.